柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)羌徔椃b產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方向

[編輯:Qsj]  [發(fā)布時間:2015-09-18]  [虎嗅網(wǎng)]

　　今天咱不談互聯(lián)網(wǎng)金融，也不談移動互聯(lián)網(wǎng)和O2O，談?wù)勱P(guān)乎紡服業(yè)1.7億人就業(yè)的大事。
　　舉足輕重卻危機(jī)重重的紡服業(yè)
　　據(jù)統(tǒng)計，每億元固定資產(chǎn)投資，平均能吸收932人就業(yè)，而紡織、服裝分別能吸收1876人和4464人就業(yè)。2005年規(guī)模以上紡織企業(yè)就業(yè)人數(shù)占全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)比重達(dá)14.2%。紡織原材料直接影響1億農(nóng)民的生計。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，紡織工業(yè)每增加1個單位的投入，對國民經(jīng)濟(jì)的影響系數(shù)為1.223，高出平均值25%，在經(jīng)濟(jì)拉動作用方面居41大類的第6位。紡服行業(yè)的重要性無需多言，但是最近紡服行業(yè)卻大事頻出。
　　2015年4月20日，李寧、特步核心供應(yīng)商，雅綸制衣資金鏈斷裂，老板不知去向，2000多名員工失業(yè)。
　　2015年5月1日，東莞厚宏制衣廠老板跑路，上千工人上街討要兩月工資和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，當(dāng)?shù)卣鰟?500警力維護(hù)秩序。
　　2015年5月18日，紹興印染大佬五洋印染破產(chǎn)，該公司曾有7家子公司，擁有員工2000余人，曾位列民營500強(qiáng)。
　　2015年5月22日，維斯凱女裝老板卷款跑路，5000名員工失業(yè)，維斯凱曾被聯(lián)想投資注資，聘請范冰冰代言，擁有500多家形象店。
　　2015年7月初，瑪琳海頓服飾老板失聯(lián)，拖欠百家供應(yīng)商貨款3000多萬元，兩三百加盟商被卷走加盟費(fèi)和貨款3000多萬元，拖欠員工工資200余萬元。
　　2015年7月2日，德棉股份虧損二十多個億，近2000職工上街維權(quán)討要工資。
　　2015年7月31日，華東紡織大戶寶利嘉破產(chǎn)，托欠員工3個月工資，寶利嘉2011年的銷售額達(dá)13億元。
　　2015年8月，建廠百年的濟(jì)南國棉一廠破產(chǎn)，資產(chǎn)進(jìn)行公開拍賣。
　　2015年8月22日，浙江紅劍集團(tuán)有限公司正式停產(chǎn)，1000多名員工上街討要被拖欠三個月的工資。紅劍集團(tuán)曾是中國民營企業(yè)500強(qiáng)，化纖50強(qiáng)企業(yè)。
　　2015年9月6日，溫州市莊吉集團(tuán)正式宣告破產(chǎn)，或產(chǎn)生300多億銀行壞賬，5000余名員工面臨失業(yè)。
　　以上羅列的僅為部分大中型紡服企業(yè)，倒閉的中小型企業(yè)更難以統(tǒng)計。成本高企，品牌商將訂單向東南亞轉(zhuǎn)移，讓本就產(chǎn)能過剩的紡服業(yè)陷入危機(jī)之中。
　　用舊地圖找不到新大陸
　　早期，傳統(tǒng)服裝廠商的產(chǎn)品策略走的是“量大、款少”的產(chǎn)品策略，比拼的是渠道能力，誰擁有更多的渠道，誰就應(yīng)當(dāng)擁有更多的市場份額。傳統(tǒng)上游的生產(chǎn)配套廠商實(shí)行的是大批量、規(guī)?；a(chǎn)、謀求最低的邊際生產(chǎn)成本的策略。
　　2008年前后，快時尚品牌切入國內(nèi)市場，以“款多、量少、快銷”大殺四方，繼而，傳統(tǒng)服裝廠商又遭遇了電商平臺價格戰(zhàn)的“降維攻擊”，陣腳大亂。
　　傳統(tǒng)服裝廠商開始意識到，不能單純追求規(guī)?；?，而放棄產(chǎn)品的多樣化和快速迭代。大批量和規(guī)模化，無法和快時尚以及電商平臺的快速、輕靈的打法抗衡，傳統(tǒng)行業(yè)也需要升級大腦。
　　柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方向
　　在供應(yīng)鏈中下游，服裝業(yè)從大批發(fā)模式的粗放管理，向管理精細(xì)化、渠道扁平化、關(guān)注單品庫存周轉(zhuǎn)速度轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈上游，服裝業(yè)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的連接和配合更緊密，響應(yīng)速度更快，向柔性供應(yīng)鏈和精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型。既要滿足期貨交易的“多波段、快速補(bǔ)貨”，也要滿足現(xiàn)貨交易的“小批量、短交期”，能靈活應(yīng)對市場的不確定因素，增加企業(yè)的抗風(fēng)險能力。
　　面料供需的互聯(lián)網(wǎng)化，是構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)。面料互聯(lián)網(wǎng)化，始于阿里巴巴面料交易平臺、中國制造網(wǎng)和中國輕紡城等綜合類B2B平臺，之后有部分面料貿(mào)易商、面料廠商打造面料領(lǐng)域的垂直B2B平臺。然而在當(dāng)時，這些平臺均停留在企業(yè)和產(chǎn)品的信息展示層面，這和早些年的行業(yè)黃頁或者是面料展銷會的展商名錄并無本質(zhì)的區(qū)別，顯然無法適應(yīng)柔性供應(yīng)鏈的緊密配合，彈性供給的要求。
　　最近互聯(lián)網(wǎng)中出現(xiàn)了多個線上面料交易平臺，如搜布、百布易買等，這些平臺都在試圖提高面料商對服裝廠商的供給效率，作者經(jīng)過體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品的模式確實(shí)比過去的“黃頁模式”更進(jìn)一步，為服裝業(yè)的柔性供應(yīng)鏈構(gòu)建提供了想象空間。
　　去中間層，建立高效的連接
　　在過去，面料主要通過面料展銷會和面料業(yè)務(wù)員推銷兩種形式銷售。大型服裝企業(yè)的面料采購，要接觸幾十上百個廠商的面料業(yè)務(wù)員，每家廠商有幾十種面料，采購的效率低。并且，大宗商品的采購，商業(yè)腐敗現(xiàn)象不容忽視，要么，采購人員和設(shè)計師合謀形成商業(yè)腐敗，要么出現(xiàn)設(shè)計師和采購意見不一致，相互妥協(xié)，最終影響成品的上市效果，這都不是最優(yōu)選擇。
　　面料商和服裝廠商同樣會出現(xiàn)供需不匹配。從產(chǎn)業(yè)鏈分工角度看，面料設(shè)計師和服裝設(shè)計師脫節(jié)，面料廠商生產(chǎn)大量面料設(shè)計師“自以為是”的面料，這些面料不符合流行趨勢，導(dǎo)致面料滯銷庫存積壓。而服裝設(shè)計師設(shè)計的作品，又無法匹配到滿意的面料，導(dǎo)致設(shè)計資源的浪費(fèi)。
　　而現(xiàn)在，服裝廠商為了適應(yīng)市場節(jié)奏，希望盡可能地把每位服裝設(shè)計師的設(shè)計稿快速轉(zhuǎn)化成樣品，推向市場，在消費(fèi)者中間快速試錯。以某線上面料交易平臺為例，該平臺通過服裝款式和面料匹配，解決了設(shè)計師“短平快”的需求。比如，設(shè)計師設(shè)計了一款套頭衫，或者一款外套，搭配不同材質(zhì)的面料，不同花紋的面料，就會產(chǎn)生出不同的流行元素，衍生出不同的款式。在該平臺的產(chǎn)品邏輯中，設(shè)計師是打造柔性供應(yīng)鏈的源頭，因?yàn)槿嵝怨?yīng)鏈就是為了快速響應(yīng)市場變化的，在快速響應(yīng)中，設(shè)計師是關(guān)鍵。
　　通過產(chǎn)品自帶的圖片識別面料板式，能夠快速對版真正需要的面料，并且采用視頻展示面料質(zhì)感，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程看樣，大大提高了設(shè)計師的工作效率。這樣的匹配對雙方都是有益的，對面料廠商來說，也希望每種面料都有對應(yīng)流行款式的服裝作品出現(xiàn)，讓每款面料都變成流行、暢銷的面料。這和滴滴出行快速匹配司機(jī)和乘客的模式相似——需求方和資源方接觸的頻率越高，市場的總體效率就越高。
　　曾經(jīng)，有人問我，為什么實(shí)體干不過虛擬？滴滴能干翻所有出租車公司。我答：富物質(zhì)時代，資源擁有方地位不如資源調(diào)度方。其實(shí)還要補(bǔ)充一點(diǎn)，實(shí)體干不過虛擬還有一個原因，重構(gòu)流程，提升效率。與“黃頁模式”相比，“設(shè)計師匹配面料商”在壓縮采購流程的同時，直接把設(shè)計師（或者是設(shè)計師助理）推向前端，讓產(chǎn)品投產(chǎn)的過程更可控，此外減少中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生腐敗的可能，完全重構(gòu)了面料采購模式。商業(yè)進(jìn)化的過程中，必然是高效率的商業(yè)模式淘汰低效率的商業(yè)模式，面料采購也不例外。
　　構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)
　　在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，由于供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)之間缺乏實(shí)時對接，導(dǎo)致產(chǎn)品信息不能及時反饋，很容易造成熱銷產(chǎn)品的庫存不足、滯銷品的庫存積壓等問題。
　　成衣上市周期越長其風(fēng)險就越大，品牌商需要快速開發(fā)款式，少量試錯，面料商習(xí)慣于大批量、訂單式生產(chǎn)，遵循的是“期貨”的工業(yè)思維。量小款多和大批量規(guī)?；少彵旧泶嬖诿?，矛盾的調(diào)和點(diǎn)在于提高商品的消化速度，解決滯銷問題，這更像是“現(xiàn)貨”的定制化思維——柔性供應(yīng)鏈的價值在于通過各個環(huán)節(jié)信息的透明化，避免暗箱操作，層層銜接，在保證較高售罄率的同時避免庫存積壓。
　　然而未來雖然看起來很美，但挑戰(zhàn)依然存在：傳統(tǒng)行業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)再造時，有可能對行業(yè)帶來顛覆性的變革。面料業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，初期實(shí)現(xiàn)的是廠商信息的數(shù)字化、產(chǎn)品的數(shù)字化、款式面料匹配的數(shù)字化，但中后期將重構(gòu)流程，極有可能讓大多數(shù)面料專業(yè)市場消失，讓大多數(shù)面料中間商消失，徹底改變面料業(yè)的產(chǎn)銷體系。這個難點(diǎn)在于構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈這個過程中，既有利益和未來如何分配，面料廠商怎么協(xié)調(diào)線上銷售和線下代理商的利益分配等問題。而這些都是這些互聯(lián)網(wǎng)匹配平臺未來將遇到的挑戰(zhàn)。
　　此外，構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈需要考慮精益生產(chǎn)和彈性備料。精益生產(chǎn)考驗(yàn)的是生產(chǎn)過程中原料采購、裁剪、加工、物流，各個環(huán)節(jié)要有明確的可控性，包括時間的可控性和成本的可控性。彈性產(chǎn)能預(yù)備考驗(yàn)的是應(yīng)付突發(fā)性需求，要求生產(chǎn)材料準(zhǔn)備、人力資源、機(jī)器設(shè)備等環(huán)節(jié)做彈性的準(zhǔn)備，能快速提高產(chǎn)能。構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈光有互聯(lián)網(wǎng)顯然是不夠的，還需要行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的沉淀和大數(shù)據(jù)分析，以及上游各利益共同體的協(xié)同配合。
　　2015年上半年，國內(nèi)紡服業(yè)首次出現(xiàn)了負(fù)增長，供應(yīng)鏈散、慢、遲頓的短板可謂“功不可沒”，1.7億的就業(yè)人口已經(jīng)有數(shù)千萬被迫離開這個行業(yè)。那么，借助互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建的柔性供應(yīng)鏈能否拯救這個傳統(tǒng)又舉足輕重的行業(yè)？留給每個讀者思考。